Süreç iyileştirme çalışmalarına önce Six Sigma ile başlayan bu kurum, şirket yönetimin öncelikle nereleri iyileştirmeleri gerektiği ve iyileştirilecek konudaki problemin ne büyüklükte olduğunu görebilmek için zaman içinde süretle “Süreçlerle Yönetim : Kurumsal Bütünlük” çalışmasına başlamıştır.

Bu çalışma başlamadan önce çalışanlar, kendi departmanlarındaki görevlerin yanısıra, işlerin normal akışı dahilinde görev aldıkları farklı süreçlerde ek çalışmalar yapmakta ancak yıl sonunda sadece kendi görev tanımları kapsamında performans değerlendirmesine girmekteydiler. Kurumsal Bütünlük çalışması kapsamında departmanlararası süreçlerin tanımlanması ile aslında bir departmanın birden fazla süreç içinde yeraldığı tüm şirket çalışanları tarafından görüldü ve onaylandı.

Süreç beklentilerinin tanımlanmasıyla, hangi konularda iyileştirmelerin öncelikli olduğu ve problemin büyüklüğü ölçülebilir hale geldi. Şirket hedefleri süreç hedeflerine, süreç hedefleri bölüm hedeflerine ve çalışanların hedeflerine kadar indirgenerek, yapılan en ufak bir iyileştirmenin, emeğin gözden kaçmayacağı, sayısal, ölçülebilir bir sistem kuruldu. Bu sistemle beraber Six Sigma eğitimlerini tamamlamış Yeşil ve Kara Kuşaklar projelerini daha net biçimde uygulamaya başladılar. Daha da ilerleyerek tüm üst düzeyin Yeşil Kuşak olmasını sağladılar ki, bu, şirketin her kademesinin ortak bir dil konuşarak problemleri çözmesine yardımcı oldu.

Six Sigma ile 2002 yılında tanışan kurum, ilk dalgada yetiştirdiği Kara ve Yeşil Kuşak’lar ile lojistik, üretim ve satış süreçlerinde projeler yaparak başladı. Six Sigma’nın şirket içinde ortak bir lisan, bir kültür yaratmasına çok önem veren şirket yönetimi Kara Kuşak sayısını belli seviyeye getirdikten sonra Yeşil Kuşak adetini hızla artırmaya başladı. Bugün şirketin farklı lokasyonlardaki işletmelerinde onlarca Yeşil Kuşak hem proje tanımlıyor, yönetiyor ve sonuçlarına sahip çıkıp iyileştirmeleri gerçekleştirerek şirketin milyonlarca lira kazanç elde etmesini sağlıyor.

Six Sigma çalışmasına paralel olarak Süreçlerle Yönetim yaklaşımını da 2004 yılında benimseyen şirket, Kurumsal Bütünlüğü sağlamak vizyonuyla, tüm süreçleri departmanlararası bir anlayışla tanımladı ve yönetmeye başladı. Çalışmalar sırasında farklı şehirlerde bulunan işletmelerinden katılan çalışanlarla merkez arasında iş akışlarının daha net tanımlandığı bir sistem oturtuldu. Şirketin farklı şehirlerde merkezlerinin bulunmasından dolayı meydana gelen problemler, aksaklıklar, yapılan süreç tanımlamaları ve ölçülebilen süreç metrikleri ile hızlı bir biçimde Six Sigma iyileştirme projelerine veya direk iyileştirmelere dönüştürülmeye başlandı.
Şirket çalışanlarının memnuniyet seviyesini artıran bu çalışma sonunda performans yönetim sistemleri revize edildi ve tüm birimleri ile senkronize hareket edebilen, değişen stratejik hedefler için kendini yenileyebilen bir şirket haline geldi. Devam eden Six Sigma projeleri ile şirket büyümekte, ayrıca şirkette veriye dayalı analiz etme ve karar verme becerisi gelişen çalışan sayısı hissedilir derecede artmakta bu da şirket içinde ortak bir lisan doğmasını ve kurumda tam bir güçbirliği oluşmasını sağlamaktadır.

General Electric, Lockheed Martin, Raytheon gibi savunma sanayinin devlerine parça ve sistemler üreten firma, Six Sigma ile 2002 yılının başında tanışmıştır. Kurumun üst yönetimin çok güçlü liderliği ile başlayan çalışmalar, sistemin şirket içinde kalıcı olması için öncelikle güçlü bir altyapı ve liderlik sisteminin kurulmasına odaklanmıştır.

Yapılan Six Sigma çalışmaları zaman içinde alınan ihalelerde ve yapılan işlerde kendini göstermiş ve şirket dünyanın en büyük savaş uçak üretim konsorsiyumuna ABD dışından ana tedarikçi olarak katılan ilk firma olmuştur. Six Sigma ile başalayan çalışmalar zaman içinde süreçlerle yönetim sisteminin de kurulması ile devam etmektedir.

Savunma sanayi dışında doğal gaz sayaçları da üreten firma, bu konuda da Türkiye’nin en büyük 2 firmasından biridir. Yurt dışında da çok önemli yatırım ve iştirakleri olan bu operasyon yapmakta olduğu hassas üretim sebebiyle Six Sigma çalışmalarına ağırlık vermiş ve üretim, tedarik zincir yönetim süreçlerinde kritik iyileştirmeler yapmış, ciddi net parasal kazançlar elde edilmiştir.

2001 yılında özelleştirilmesinin ardından baştan aşağıya bir yeniden yapılanma sürecine giren şirket 2003 yılında Six Sigma uygulamaya başladı. Şirketin 2 ana iş kolundan birinde başlayan Six Sigma çalışmaları kapsamında birim yöneticileri ve çalışanların önemli bir bölümü bu programa dahil oldu. Uygulamayı başlatan ve çok güçlü şekilde sahiplenerek tüm kuruma yayılmasını hedefleyen birim direktörünün vizyonu, birim içinde ortak bir lisan yaratmak ve tüm çalışanları ortak hedeflere doğru motive etmekti.

Öncelikle birim liderlik ekibinin Six Sigma’nın etkileri ve faydaları konusunda farkındalığı artırıldı ve sistemin sağlıklı çalışabileceği bir altyapı oluşturuldu. Daha sonra en öncelikli süreçlerde tanımlanan ve Kara ve Yeşil Kuşakların yönetimine verilen projelerin sonucunda çok yüksek parasal kazanç elde edildi. Özellikle üretimde yapılan bir proje beklenenden 6-7 kat daha fazla maddi kazanç sağlayarak Six Sigma’nın etkinliği konusunda tüm ekibe güzel bir örnek oluşturdu.