Türkiye sağlık sektörünün içine girdiği hızlı değişim sürecini en erken farkeden hastane yönetimi ve yerel yetkililer, hastanede çok hızlı ve dinamik bir dönüşüm başlatılmadığı taktirde ciddi sorunlar yaşanacağını görmüşlerdi. Bir taraftan SSK hastanelerinin kapatılarak Devlet Hastanelerine bağlanması, diğer taraftan SSK’lı ve Bağ-kur’luların istedikleri özel sağlık kuruluşlarına da gitme haklarının doğması tüm sektörde ciddi bir rekabetin doğmasına ve hasta memnuniyetinin en önemli kriter haline gelmesine katkıda bulunmuştur.

Altı Sigma’ya başlamadan önce birimler arası süreçlerini yönetmenin ve hasta memnuniyeti için kritik göstergeleri tanımlamanın ve ölçmenin önemini gören hastane yönetimi işe böyle bir altyapı kurarak başlamaya karar vermiştir. Yaklaşık 1,5 yıl süren Süreçlerle Yönetim: Kurumsal Bütünlük çalışması ile öncelikli olarak hastane personelinin sürekli sirkülasyonu, gelen hastaların bitmeyen şikayetlerinin azaltılmasını hedeflemiştir.

Hastanelerde tanımlanmış birimlerin dışında sürekli müdahelede bulundukları farklı süreçlerin farkına varmalarına yardımcı olan bu çalışma ile hastaneye ait tüm kilit performans metrikleri belirlenmiş, ölçüm sistemleri kurulmuş ve bir sene gibi uzun bir takip döneminden sonra, Altı Sigma uygulamalarına başlanmıştır. Takip döneminin uzun tutulması yönetim tarafından istenmiş, böylece tüm ihtiyaçların daha doğru, net ortaya çıkacağına inanmışlardır. Bu inançla Altı Sigma uygulamalarına başlanmıştır. Yeşil Kuşak eğitimleri ile başlatılan projeler kurumun hasta memnuniyeti, ameliyathane kapasitesi, poliklinik bekleme süresi gibi en kritik ve can alıcı konularına odaklanmıştır.

Dünyada birçok örneği bulunan, Türkiye’de ise ilk olan bu uygulama ile diğer hastaneler de Altı Sigma’ya başlamamaları halinde, aslında kolaylıkla geliştirebilecekleri ve çözebilecekleri birçok sorunun her geçen gün daha da artarak kendilerine zarar vereceğini göreceklerdir.

Firmada yaşanan yönetim değişikliği ile beraber çok yüksek büyüme ve karlılık hedefleri belirleyen şirket bu çabalarını Süreçlerle Yönetim ve Altı Sigma çalışamaları ile desteklemeye karar vermiştir.

Kurumda, müşterinin sadece acil sağlık hizmeti bekleyen hasta olduğu düşünülürken, farklı kanallardan müşteri yaratılabileceğinin keşfedilmesi hızlı büyümeye sebep olduğu için, büyüme içinde meydana gelen sorunların daha iyi yönetilmesi adına böyle bir çalışmaya ihtiyaç duyulmuştur. Hızla büyürken tanımlı işlerin farklı şekilde gerçekleşmesi, tüm süreçlerinin tekrar tanımlanması gerekliliğini de beraberinde getirmiştir.

Öncelikle şirket içinde kurumsal bütünlüğü sağlamak amacıyla departmanlararası süreçlerin yönetiminin güçlendirilmesine ağırlık verilmiş ve tüm temel süreçler ve bunların performans göstergeleri tanımlanmıştır. Daha sonra bu göstergeler düzenli şekilde ölçülmeye ve performansı izlenmeye başlanmıştır. Performans iyileştirme ihtiyacını vurgulayan göstergelerin ortaya çıkmaya başlaması ile Altı Sigma çalışmalarına hız verilmiş ve öncelikli göstergelerde iyileştirme projeleri tanımlanmıştır. Aynı dönemde DMAIC eğitimi almaya başlayan Yeşil ve Kara Kuşaklar, üst yönetim tarafından tanımlanan bu projeleri yönetme sorumluluğunu üstlenmişlerdir. Cirosu her yıl katlanarak büyüyen şirkette yapılan ilk projelerin yıllık ortalama kazancı beklenenin çok üzerinde gerçekleşmiştir.

Enera ile çalışmaya başlayan firma da öncelikle mevcut durum analizi yapıldı. Yapılan bu analiz çalışmasından sonra firmaya en uygun olan yöntemler tespit edilerek uygulanmasına başlandı. 6 Sigma ile 2002 yılında tanışan ve çalışmalarına başlayan kurum, ilk dalgada yetiştirdiği Kara ve Yeşil Kuşaklar ile lojistik, üretim ve satış süreçlerinde projeler yaparak başladı.

Şirket içinde ortak bir lisan, bir kültür yaratmasına çok önem veren şirket yönetimi bu hedefini 6 Sigma ile başardı. Kara Kuşak sayısını belli seviyeye getirdikten sonra Yeşil Kuşak adedini hızla artırmaya başladı. Bugün şirketin farklı lokasyonlardaki işletmelerinde onlarca Yeşil Kuşak hem proje tanımlıyor, yönetiyor ve sonuçlarına sahip çıkıp iyileştirmeleri gerçekleştirerek şirketin milyonlarca lira kazanç elde etmesini sağlıyor.

Altı Sigma çalışmasına paralel olarak Süreçlerle Yönetim yaklaşımını da 2004 yılında benimseyen şirket, Kurumsal Bütünlüğü Sağlamak vizyonuyla, tüm süreçleri departmanlararası bir anlayışla tanımladı ve yönetmeye başladı. Çalışmalar sırasında, farklı şehirlerde bulunan işletmelerinden katılan çalışanlarla merkez arasında, iş akışlarının daha net tanımlandığı bir sistem oturtuldu. Şirketin, farklı şehirlerde merkezlerinin bulunmasından dolayı meydana gelen problemler, aksaklıklar, yapılan süreç tanımlamaları ve ölçülebilen süreç metrikleri sayesinde hızlı bir biçimde Altı Sigma iyileştirme projelerine veya direkt iyileştirmelere dönüştürülmeye başlandı.

Şirket çalışanlarının memnuniyet seviyesini artıran bu çalışma sonunda performans yönetim sistemleri revize edildi ve tüm birimleri ile senkronize hareket edebilen, değişen stratejik hedefler için kendini yenileyebilen bir şirket haline geldi. Devam eden Altı Sigma projeleri ile şirket büyümekte, ayrıca şirkette, veriye dayalı analiz etme ve karar verme becerisi gelişen çalışan sayısı hissedilir derecede artmaktadır. Bu da şirket içinde ortak bir lisan doğmasını ve kurumda tam bir güçbirliği oluşmasını sağlamaktadır.

Süreç iyileştirme çalışmalarına önce Altı Sigma ile başlayan bu kurum, şirket yapısında öncelikle nereleri iyileştirmeleri gerektiği ve iyileştirilecek konulardaki problemlerin ne büyüklükte olduğunu görebilmek amacıyla ilk aşamada “Süreçlerle Yönetim: Kurumsal Bütünlük” çalışmasına başlamıştır.

Bu çalışma öncesinde çalışanlar, görev tanımları içerisinde yer alan ve kendi departmanlarındaki görevlerinin yanısıra, günlük iş akışları dışında farklı süreçlerin içerisinde de ek çalışmalar yapmakta, ancak yıl sonunda sadece kendi görev kapsamları ile ilgili performans değerlendirmesine tabi tutulmaktaydılar.

Süreç beklentilerinin tanımlanmasıyla, hangi konularda iyileştirme yapılmasının öncelikli olduğu ve problemin büyüklüğü ölçülebilir hale geldi. Şirket hedefleri, süreç, bölüm ve çalışanların hedeflerine kadar indirgenerek, yapılan en ufak bir iyileştirmenin, performansın gözden kaçmayacağı, sayısal, ölçülebilir bir sistem kuruldu.

Bu sistem sayesinde çalışanların performans değerlendirmesi görev tanımlarında yer almayan ancak etkili olduklarına karar verilen tüm süreçler için yapılmaya başlandı. Bu şekilde şirket içindeki gerçek performansları ölçülebilir hale gelirken, çalışanların farklı süreçler içerisindeki başarıları yüksek oranda motivasyon yaratmaya başlarken, başarısız tarafları ise düzeltilmek üzere tespit edilebilir bir değer halini aldı.

Enera Yaklaşımı ile süreç iyileştirme çalışmalarına başlayan ve çok kısa bir zamanda karlılığını ve verimliğini artıran farklı sektörlerden şirketlerin başarı hikayeleri size de yol gösterecek. (daha fazla…)